導語：

創新發展，人才支撐。近年來，浙商(shāng)資(zī)産高度重視企業文化及人才隊伍建設，深入踐行“員(yuán)工(gōng)就是企業，企業就是員(yuán)工(gōng)”等人才理念，持續激發高質量發展内生(shēng)動力。

在這片文化土壤之上，一(yī)批優秀的業務骨幹脫穎而出。他們綜合能力卓越、業務經驗豐富，數年如一(yī)日地用行動踐行 “責任于心 專業至上”的核心價值觀，在對外(wài)輸出浙商(shāng)資(zī)産專業能力的同時，自身也成長爲了“明星經理”。

本期讓我(wǒ)們走近浙棟資(zī)産副總經理趙東林。趙東林是浙商(shāng)資(zī)産的首批員(yuán)工(gōng)，從團隊長一(yī)步步成長爲能夠獨當一(yī)面的不良資(zī)産專業人才。在趙東林身上，有着優秀不良資(zī)産人必備的勤思善學，也有着與團隊攜手共進的拼搏心态。

“價值捕手”趙東林：發現價值、實現價值，讓資(zī)産恢複原有的“尊嚴”

擁有20餘年金融從業經曆的趙東林是浙商(shāng)資(zī)産最早的一(yī)批員(yuán)工(gōng)。憑借多年風控條線專業經驗，趙東林在浙商(shāng)資(zī)産籌建時期，就深度參與了戰略包的收購工(gōng)作。此後，趙東林的工(gōng)作逐漸從“幕後”轉向“前台”，從項目審查來到了收購處置不良的業務一(yī)線。

趙東林結合對市場的深入理解和對價值的持續思考，不斷探索差異化資(zī)産包收購與精細化債權處置相結合的業務模式。在這一(yī)過程中(zhōng)，趙東林更加适應不良資(zī)産行業市場變化，也在實踐中(zhōng)摸索出了一(yī)條以挖掘資(zī)産核心價值爲基礎的風險化解之路。

主動“迎戰”，融入浙商(shāng)資(zī)産轉型發展

從中(zhōng)台轉型“一(yī)線”，迎接來自市場的挑戰，是趙東林的主動選擇。在出身注冊會計師的趙東林看來，要做好中(zhōng)台審核業務，也需要進一(yī)步了解前台項目如何運轉，“從中(zhōng)台審核的經驗看，如果沒有前台經曆，不能穿透項目的内在邏輯，是無法給公司提供更多服務的。”趙東林說道。

放(fàng)大(dà)背景來看，趙東林主動“迎戰”市場，不僅邁出了屬于自己的轉型一(yī)步，也克服了諸多挑戰、帶領團隊實現了探索轉型的關鍵一(yī)步。

彼時，浙商(shāng)資(zī)産已經作爲全國首批成立的地方AMC正式展業，如何探索出一(yī)條屬于地方AMC的高質量發展之路，于整個行業而言，都缺乏可借鑒的經驗。于趙東林這樣的地方AMC從業者而言，拓展業務也是探路的過程。

趙東林坦言，當時面臨的最大(dà)的挑戰就是适應前台的商(shāng)業邏輯。“盡管當時我(wǒ)們明确了以不良資(zī)産爲主業，但如何具體(tǐ)開(kāi)展挑戰很大(dà)。不同的邏輯，陌生(shēng)的市場，同時也是在浙商(shāng)資(zī)産的起步階段，事實上沒有什麽經驗可以參考。”

荊棘阻路，勇者知(zhī)難而上。離(lí)開(kāi)紹興，初到甯波市場，趙東林也經曆過局面難以打開(kāi)的艱難時期，但他沒有輕言放(fàng)棄。一(yī)方面，趙東林以浙商(shāng)資(zī)産爲依靠，激活團隊内在動力；另一(yī)方面，趙東林打開(kāi)思路，從民營投資(zī)人切入，引入配資(zī)合作夥伴，爲團隊搭建起生(shēng)存的基礎。

多重努力之下(xià)，2014年至2015年間，趙東林帶領團隊實現了業績從公司末三位到前三位的躍升。

勤思善學，練就不良資(zī)産“價值捕手”

從前台又(yòu)成爲浙棟資(zī)産副總經理，趙東林同樣保持了對不良資(zī)産市場的高度敏感。在他看來，項目處置最大(dà)的原則就是發現價值，并實現價值。在持續的風險化解和項目處置中(zhōng)，趙東林成爲行業中(zhōng)出色的“價值捕手”。

趙東林的敏感性來自于他的勤思善學。在實踐中(zhōng)，他向項目、投資(zī)人和市場學習，不斷“反刍、消化”，逐步形成自身價值判斷邏輯，并付之于實踐中(zhōng)檢驗、修正、優化，使之成爲團隊的核心競争力。

趙東林對項目很“冷”，他對各類項目有着清醒冷靜的審視、觀察和把握，注重在處置中(zhōng)進行實質性監管。“基本上每周都會和投資(zī)人碰頭了解進展，也在這個過程中(zhōng)學習他們的經驗。”趙東林說道。在監管過程中(zhōng)，他也向本土投資(zī)人學習适合該區域的清收手段、談判技巧以及價值理解方式。

趙東林對市場又(yòu)很“熱”，積極融入當地市場。“想在市場生(shēng)存，就要深入市場。我(wǒ)們前期對不良資(zī)産主要區域進行多次實地走訪盡調，重點理解不同區域的資(zī)産價值，包括市區、郊區、工(gōng)業區，分(fēn)析是資(zī)産使用價值占主導還是折遷價值占主導等，也深入了解不同行業的資(zī)産價值，包括标準廠房、專用資(zī)産等。對市場有充分(fēn)的了解，才能以處置流動性的角度判斷資(zī)産包的價值。”趙東林表示。

熟悉市場後，趙東林帶領團隊從配資(zī)逐漸轉向商(shāng)業化自營，也不斷強化對資(zī)産價值的理解，并進一(yī)步提出了一(yī)個理念——讓資(zī)産恢複原有的“尊嚴”。

趙東林說道，“很多時候，不良債權的形成是因爲債務人的信用出現了問題，而不是資(zī)産出現了問題。債權處置實質上是資(zī)産的重新配置。在處置債權時，如何讓底層資(zī)産實現終端處置，發揮該有的價值，是更有意義的事情。我(wǒ)們認爲，是資(zī)産就應當恢複其原有的‘尊嚴’。”

基于這一(yī)理念，趙東林先後成功處置了多個優質項目。完成YM系兩戶1.37億債權清收，實現大(dà)額債權破産情況下(xià)權益保障。精細化處置共和包裝擔保債權，深挖财産線索，實現超額清收，獲得了集團“涉訴案件攻堅行動”典型案例一(yī)等獎。

凝聚團隊，攜手深耕“不良資(zī)産+”

“團隊”也是趙東林在訪談過程中(zhōng)反複提及的詞。“團隊才是真正的競争力，這也是公司能在地方AMC行業脫穎而出的一(yī)個重要原因”。趙東林表示。多年來，在提升個人能力的同時，趙東林也非常注重與團隊共進步。

在擔任團隊長的階段，趙東林把團隊的成員(yuán)都當作合夥人，給予團隊充分(fēn)的信任，清收方案、購買方案以及利潤的具體(tǐ)安排等等在團隊内部均是公開(kāi)的。

“這樣做對提升團隊凝聚力有非常大(dà)的好處。大(dà)家作爲一(yī)個利益共同體(tǐ)，爲浙商(shāng)資(zī)産這個大(dà)家庭提供服務。不良資(zī)産行業本身就是典型的非标行業，無論是商(shāng)業談判還是定價等，都需要内部團結，一(yī)緻對外(wài)。”

成爲浙棟資(zī)産的副總經理後，從“一(yī)線”轉型爲“領跑”，趙東林選擇手把手“傳幫帶”，既“看着團隊幹”，也“帶着團隊幹”，無私地将個人經驗向下(xià)傳導。

“比如說遇到一(yī)些複雜(zá)案件的時候，我(wǒ)通常會帶頭一(yī)起做，一(yī)方面是保證項目盡可能高效推進，另一(yī)方面是在這個過程中(zhōng)把這些年積累的實操經驗分(fēn)享給團隊”，趙東林表示。他曾帶領團隊，通過對某純保證類債權的精細化管理，最終實現對該債權的超額清收。在該案件中(zhōng)，出現了難以恢複執行、執行轉破産被駁回、項目所涉債權餘值逐步降低等多重困難。趙東林指導團隊對項目進行深入研判，通過兩次申請恢複執行，三次破産開(kāi)庭，以及資(zī)産騰空、測繪、評估等大(dà)量工(gōng)作的開(kāi)展，積極挖掘債權線索，并根據實際情況及時調整策略，多方位營銷該戶債權，最終通過轉讓方式成功處置。該項目處置清收回款超過 3200 萬元，占整個債權金額50%，處置清收率遠超市場純擔保債權的一(yī)般清收率，獲得了可觀的收益。

談及對未來工(gōng)作或者生(shēng)活的計劃時，趙東林的回答非常凝練：“深入一(yī)線、協助團隊、培養團隊”。

趙東林表示，他将一(yī)如既往地将“培養團隊、提升團隊在區域内的競争力”作爲目标，進一(yī)步提升自身管理能力、價值發現能力，在“不良資(zī)産+”領域做得更多，走得更遠。